Fastholdelse af unge kalder på nye metoder

De tror ikke på hierarkier, de forventer, at du svarer på alle deres spørgsmål, og opgaver, som de ikke kan se formålet med, gider de ikke at løse. Mening og fremtidsudsigter er afgørende for dem, og de forventer, at en arbejdsplads har forståelse for deres livssituation. Samtidig er deres tolerancetærskel over for en hård tone og et sprogbrug, der er til den upassende side, lig nul. 

Skal man generalisere kunne ovenstående godt være definitionen på Generation Z, der er født mellem 1995 og 2014. En generation, som er langt mere flyvsk end tidligere generationer – muligvis fordi de er de første digitalt indfødte – og som lige nu indtager de danske arbejdspladser, herunder Forsvaret.

”Den nye generation vil have et meningsfyldt arbejdsliv og er ikke villige til at gå på kompromis. De taler med fødderne og stepper ud, hvis det ikke giver mening,” siger Rebekka Bøgelund. 

Hun er seniorkonsulent i Videncenter for God Arbejdslyst og pointerer, at udfordringerne omkring den del af arbejdsstyrken, der tilhører Generation Z, langt fra kun handler om løn.

”De unge har brug for at føle, at de på alle måder har et meningsfyldt arbejdsliv. De kommer ind i Forsvaret med en forventning om, at de netop får det, men i og med, at det er svært at fastholde dem, kan noget tyde på, at de ikke får deres forventninger opfyldt,” siger Rebekka Bøgelund og fortsætter:

“At der er flere end 600 ledige stillinger under Hærkommandoen, hvoraf mange er konstabler og korporaler, tyder ligeledes på det.”

> Læs også: Forsvarligt: Vejen til god ledelse går gennem ærlighed, en god tone og handling

Forsvaret skal pille ved sin selvopfattelse

Og det er lige netop fastholdelsen, som er problemet, erkender Forsvarschef Flemming Lentfer. Rekrutteringen går derimod strygende.

”Hvis vi gerne vil fastholde unge og have mere diversitet i Forsvaret, skal vi ind og pille ved vores selvopfattelse. Jeg abonnerer ikke på den med, at vi har en rådden kultur – jeg synes, vi har en god kultur og dygtige soldater, men det er ikke det samme som at sige, at vi ikke har en udfordring med omgangstonen eller har brug for en kulturforandring. For det har vi,” siger Flemming Lentfer:

”Især de unge gider ikke at blive råbt ad – og det kan jeg sådan set godt forstå.” 

HR-strategien i Forsvaret har, ifølge Flemming Lentfer, i mange år været designet til at drive besparelser i land. Da arbejdsløsheden var højere, gik besparelserne ikke så hårdt ud over fastholdelsen, men i en tid, hvor arbejdsløsheden i samfundet er historisk lav, skal der andre værktøjer til. 

Derfor mener Forsvarschefen, at der skal arbejdes med Forsvarets fundament for at sikre bedre fastholdelse.

”De unge har mange krav og forventninger til deres karriere, mens småbørnsforældre har brug for stabilitet, og seniorerne har brug for at lave andre opgaver. Vi skal arbejde for at få en kultur, hvor den unge, der arbejder solen sort, ikke ser ned på småbørnsforældrene, som sænker farten, mens småbørnsforældrene ikke ser på de ældre som udbrændte og ubrugelige,” siger Flemming Lentfer.

Han mener, at Forsvaret skal moderniseres, så man i langt højere grad ser på ansattes liv i livsfaser. For Forsvaret er i hård konkurrence med erhvervslivet, og så er ungdomsårgangene ovenikøbet små.

”Man kan godt blive topleder i det private erhvervsliv som 30-årig. Men det er en helt umulig tanke i Forsvaret, fordi der her er en grundlæggende opfattelse af, at de karrieremæssige trin skal være anciennitetsbaseret,” siger Forsvarschefen og uddyber, at Forsvaret har noget at arbejde med, som mange nok vil kalde lidt ”kættersk”:

”Den unge generation gider ikke at vente 30 år på at blive ledere, og derfor bør det være muligt at stige hurtigere til tops i vores system, hvis man har potentialet.

> Læs også: Regeringsgrundlag giver håb for Forsvaret

Succesoplevelser fører til fastholdelse

Psykolog og underviser på CBS Executive, Lars Ginnerup, har specialiseret sig i positiv psykologi, som overordnet handler om, hvad der skal til for, at mennesker trives og leverer. Han mener, at Forsvaret bør arbejde strategisk med anerkendelse ved at sikre succesoplevelser under træningen.

”Hvis mennesker skal lære noget, der er svært, skal lederen bruge deres styrker. Det er videnskabeligt bevist, at hvis man giver mennesker mulighed for at bruge deres styrker dagligt, stiger deres produktivitet med halvanden gang,” siger Lars Ginnerup og fortsætter:

”Det er faktisk kun i turn around-situationer, at kæft, trit og retning kan fungere, hvilket for soldater svarer til en kampsituation. Alle andre steder vil man få den modsatte virkning, men alligevel bruger man det fortsat som træningsmetode i Forsvaret.”

For at underbygge, hvorfor kæft, trit og retning ikke virker i alle situationer, sammenligner Ginnerup det med angriberen på et fodboldhold. En angriber er rundt regnet dømt til at fejle 84 procent af gangene. Derfor gælder det om at opmuntre og anerkende ham for indsatsen, ikke råbe ad ham – for så knaser måltørken.

”Lad os sige, at der er en værnepligtig, som er virkelig dårlig til at svømme, men til gengæld er en fantastisk løber. For at han kan blive bedre i vandet, tvinger hans overordnede ham igen og igen til at svømme ekstra baner. Men faktisk tager det motivationen fra den værnepligtige, fordi han aldrig føler, at han gør noget godt nok,” forklarer Lars Ginnerup og fortsætter:

”Lader den overordnede i stedet den værnepligtige løbe, vil den værnepligtige føle sig motiveret og god og måske ligefrem få lyst til at blive bedre til at svømme af egen drift. For bruger vi mennesker vores udviklede karakterstyrker, føles det som superkræfter, og jeg tror derfor, at et øget fokus på de unges styrker – i stedet for at have fokus på deres fejl - vil kunne gøre underværker for fastholdelsen af dem.”